Change Management für KI: So wird aus Lizenzen gelebte Praxis

Lizenzen sind schnell gekauft. Ob sie Nutzen stiften, entscheidet sich danach – im Arbeitsalltag von Anwältinnen und Anwälten, Sekretariat und Business Services. In vielen Kanzleien bleibt die Nutzung nach einer ersten Neugierphase hinter den Erwartungen zurück. Dieser Beitrag zeigt, warum das so ist und wie Sie Adoption systematisch aufbauen – mit Blick auf die Besonderheiten von Partnerschaften.

Warum gekaufte Lizenzen ungenutzt bleiben

Das Muster ist branchenübergreifend bekannt. In der Studie AI at Work 2025 der Boston Consulting Group mit mehr als 10.600 Befragten nutzten nur 51 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung KI regelmäßig – ein Wert, der stagnierte. Von diesen Beschäftigten sahen nur 25 Prozent ausreichende Orientierung zu KI durch ihre Führungskräfte, und insgesamt fühlten sich nur 36 Prozent der Befragten ausreichend geschult. Im Future of Professionals Report 2026 von Thomson Reuters führten 43 Prozent derjenigen, die eine Lücke zwischen KI-Strategie und Alltag erleben, diese darauf zurück, dass Menschen nicht ausreichend befähigt oder geschult sind.

In Kanzleien kommen typische Gründe hinzu:

• Unklarer persönlicher Nutzen: Allgemeine Versprechen überzeugen nicht; überzeugend ist ein gelöstes Problem aus der eigenen Akte.
• Keine Zeit zum Lernen: Wer an Stundenzielen gemessen wird, investiert ungern nicht abrechenbare Zeit in Experimente.
• Angst vor Fehlern: Ein fehlerhafter Schriftsatz wiegt schwerer als eine verpasste Effizienzchance.
• Unsicherheit über Regeln: Wer nicht weiß, welche Daten in welches Tool dürfen, lässt es lieber ganz.
• Medienbrüche: Tools außerhalb von Word, Outlook und Dokumentenmanagement verlangen zusätzliche Schritte.
• Fehlende Vorbilder: Solange Partnerinnen und Partner KI nicht selbst nutzen, bleibt sie ein Thema „für die anderen“.

Besonderheiten von Partnerschaftsstrukturen

Kanzleien sind keine Konzerne. Change Management, das auf Anweisungen von oben setzt, stößt in Partnerschaften schnell an Grenzen. Fünf Besonderheiten prägen die Ausgangslage:

• Konsensprinzip: Partnerinnen und Partner sind Mitinhaberinnen und Mitinhaber. Wesentliche Entscheidungen brauchen breite Zustimmung – Vorgaben ohne Rückhalt in der Partnerschaft werden unterlaufen.
• Unternehmerische Autonomie: Praxisgruppen arbeiten weitgehend eigenständig. Die Folge ist eine sehr unterschiedliche Adoption und ein geringer Austausch zwischen den Gruppen.
• Stundenlogik: Bei Abrechnung nach Zeit kann eingesparte Zeit Umsatz kosten, wenn sie nicht anderweitig genutzt wird. Ohne Antwort auf diese Frage fehlt der wirtschaftliche Anreiz (siehe Wie KI das Geschäftsmodell verändert).
• Leverage-Modell: Associates lernen traditionell an Routinearbeit. Übernimmt KI Teile davon, muss die Ausbildung neu gedacht werden – eine berechtigte Sorge vieler Partnerinnen und Partner.
• Vergütungssystem: Ob Lockstep oder leistungsorientierte Modelle – das Partnervergütungssystem bestimmt, ob sich Investitionen in nicht abrechenbare Innovationsarbeit lohnen.

Erfolgreiches Change Management nutzt deshalb die Mechanismen der Partnerschaft: Meinungsführerinnen und Meinungsführer früh gewinnen, Entscheidungen in der Partnerversammlung verankern, mit interessierten Praxisgruppen beginnen und Ergebnisse transparent machen. Überzeugung entsteht hier durch Kolleginnen und Kollegen, nicht durch Rundschreiben.

Stakeholder verstehen und einbinden

Das KI-Champions-Netzwerk

KI-Champions sind das Bindeglied zwischen Core-Team und Arbeitsalltag. Sie übersetzen allgemeine Möglichkeiten in konkrete Anwendungsfälle ihrer Praxisgruppe und senken die Hemmschwelle, Fragen zu stellen.

• Sie sind erste Ansprechperson für Fragen in ihrer Praxisgruppe oder ihrem Team.
• Sie sammeln Anwendungsfälle, bewährte Prompts und Erfahrungen und teilen sie kanzleiweit.
• Sie bieten kurze Sprechstunden oder gemeinsame Arbeitssitzungen an.
• Sie geben Feedback an das Core-Team – zu Hürden, Fehlern und Verbesserungsideen.
• Sie nutzen KI sichtbar selbst und wirken damit als Vorbild.

Bei der Auswahl zählt Ansehen mehr als Technikbegeisterung: Gesucht sind respektierte, kommunikative Personen, die neugierig sind und die Arbeit ihrer Kolleginnen und Kollegen kennen. Das Netzwerk sollte alle Rollen abbilden – Partnerinnen und Partner, Associates, Sekretariat und Assistenz – und mindestens eine Person je Praxisgruppe und Standort umfassen.

Schulungskaskade nach Rollen

Schulung ist der wirksamste Hebel für regelmäßige Nutzung. In der BCG-Studie nutzten Beschäftigte mit mindestens fünf Stunden Training – idealerweise mit Präsenzanteilen und Coaching – KI deutlich häufiger regelmäßig. Laut Work Trend Index 2024 von Microsoft und LinkedIn hatten dagegen nur 39 Prozent der KI-Nutzenden eine Schulung durch ihr Unternehmen erhalten. Hinzu kommt Art. 4 AI Act, der Betreiber von KI-Systemen verpflichtet, Maßnahmen zur KI-Kompetenz ihres Personals zu ergreifen.

Eine Schulungskaskade beginnt oben – bei Partnerinnen und Partnern als Vorbildern und bei den Champions als Multiplikatoren – und erreicht dann die Breite, abgestimmt auf die Rollout-Wellen:

Wie Schulungsformate konkret aussehen können, zeigen unsere Seite zu Schulungen und der Beitrag Prompting.

Kommunikation: warum, was, wie

Gute Kommunikation beantwortet drei Fragen: Warum führen wir KI ein? Was ändert sich für mich? Wie bekomme ich Unterstützung? Die Kernbotschaft sollte ehrlich sein: KI soll entlasten und die Qualität stärken; sie verändert Aufgaben, und die Kanzlei begleitet diese Veränderung aktiv.

Ehrlichkeit ist dabei keine Stilfrage. Im Legal Tech Monitor 2026 des Legal Tech Verbands stieg die Sorge vor KI-bedingtem Stellenabbau unter den Befragten von 29 auf 49 Prozent, wie beck-aktuell berichtet. Wer solche Sorgen nicht anspricht, überlässt die Deutung dem Flurfunk.

1. Vor dem Start. Ziele und Gründe in der Partnerversammlung und in allen Praxisgruppen erläutern; Fragen und Bedenken einsammeln.
2. Zum Start. Freigegebene Tools, Regeln und Ansprechpersonen kompakt auf einer Intranetseite bündeln.
3. In den ersten Wochen. Kurze Show-and-tell-Formate anbieten, in denen Kolleginnen und Kollegen echte Anwendungsfälle zeigen.
4. Regelmäßig. Erfolge, Kennzahlen und Lernerfahrungen teilen – auch das, was nicht funktioniert hat.
5. Durchgängig. Einen Kanal für Fragen und Bedenken offenhalten und sichtbar darauf reagieren.

Kultur: Fehlerfreundlichkeit und Vorbildfunktion

Kanzleikulturen sind aus guten Gründen auf Fehlervermeidung ausgerichtet. KI erfordert jedoch Ausprobieren – und Ausprobieren bedeutet, dass nicht jeder Versuch gelingt. Die Lösung liegt in einer klaren Trennung: Im Experimentierraum, mit internen Aufgaben und ohne Mandatsgeheimnisse, sind Versuche ausdrücklich erwünscht. In der Mandatsarbeit gelten dagegen verbindliche Prüfregeln und die volle anwaltliche Verantwortung.

Fehlerfreundlich beim Ausprobieren, kompromisslos beim Ergebnis – diese Balance prägt eine tragfähige KI-Kultur in der Kanzlei.

Der stärkste kulturelle Hebel ist das Vorbild. Wenn Partnerinnen und Partner KI sichtbar selbst nutzen und über ihre Erfahrungen sprechen, wirkt das stärker als jede Schulung. Auch BCG kommt zu dem Ergebnis, dass Adoption und Zuversicht der Beschäftigten dort deutlich höher sind, wo sich die Führung aktiv engagiert. Hilfreich sind zudem offene Formate, in denen auch gescheiterte Versuche besprochen werden: Sie zeigen, wo die Grenzen liegen, und nehmen die Angst, sich zu blamieren.

Anreize richtig setzen

Besonders wichtig ist die wirtschaftliche Logik: Solange schnelleres Arbeiten bei Stundenhonoraren vor allem weniger Umsatz bedeutet, bleibt jede Kampagne ein Appell gegen das eigene Interesse. Wie sich dieses Effizienz-Paradox auflösen lässt, zeigen die Beiträge Nutzen von KI messen und Wie KI das Geschäftsmodell verändert.

Widerstände und passende Antworten

Widerstand ist kein Störfaktor, sondern eine Information: Er zeigt, welche Sorgen noch nicht beantwortet sind.

Adoption messen

Adoption lässt sich messen – und sollte es auch, um früh nachsteuern zu können. Bewährt haben sich wenige, klar definierte Kennzahlen:

Aktivierungsquote

Anteil der Lizenzierten, die das Tool mindestens einmal genutzt haben.

Aktive Nutzung

Anteil der Lizenzierten, die das Tool in einem definierten Zeitraum regelmäßig nutzen, etwa wöchentlich.

Nutzungsbreite

Anzahl der Praxisgruppen, Rollen und Anwendungsfälle mit aktiver Nutzung.

Bindung

Anteil der Personen, die nach 90 Tagen weiterhin aktiv sind.

Schulungsquote

Anteil der Mitarbeitenden, die Basis- und Rollenschulung abgeschlossen haben.

Zufriedenheit

Kurzbefragung zum wahrgenommenen Nutzen im Alltag, etwa auf einer Skala von 1 bis 5.

Werten Sie Nutzungsdaten aggregiert aus, nicht zur Kontrolle einzelner Personen, und beachten Sie den Beschäftigtendatenschutz sowie gegebenenfalls bestehende Mitbestimmungsrechte. Wie Sie über die Nutzung hinaus Wirkung und Wirtschaftlichkeit erfassen, beschreibt der Beitrag Nutzen von KI messen.

Der 90-Tage-Plan

Nach 90 Tagen ist KI nicht flächendeckend verankert – aber die Kanzlei weiß, was funktioniert, wo es hakt und wie die nächste Welle aussehen muss. Den übergreifenden Rahmen beschreibt der Beitrag KI-Strategie für Kanzleien.

Häufige Fragen