KI-Strategie für Kanzleien: in fünf Schritten zur gelebten Praxis

Viele Kanzleien haben erste KI-Lizenzen erworben, einzelne Praxisgruppen experimentieren, andere warten ab. Was häufig fehlt, ist ein gemeinsamer Plan: Welche Ziele verfolgt die Kanzlei mit KI, wo entsteht der größte Nutzen, und wie wird aus Einzelinitiativen eine gelebte Praxis? Dieser Beitrag beschreibt ein strukturiertes Vorgehen in fünf Schritten – mit Rollen, realistischem Zeitplan und den Unterschieden zwischen mittelständischen Kanzleien und Großkanzleien.

Warum eine KI-Strategie den Unterschied macht

KI wird in Kanzleien längst genutzt – offen ist nur, ob gesteuert oder ungesteuert. Im Future of Professionals Report 2025 von Thomson Reuters gaben nur 22 Prozent der Befragten an, dass ihre Organisation eine sichtbare, definierte KI-Strategie hat. Organisationen mit einer solchen Strategie verzeichneten doppelt so häufig KI-bedingtes Umsatzwachstum wie Organisationen mit informellem oder anlassbezogenem Vorgehen.

Die Folgeausgabe 2026 bestätigt das Muster: Wo eine benannte KI-Strategie existiert, sehen 66 Prozent der Befragten die Erwartungen an den Nutzen von KI erfüllt oder übertroffen; ohne aktive Strategie sind es 22 Prozent. Dieselbe Studie zeigt, dass 34 Prozent der Befragten KI-Werkzeuge nutzen, die ihre Organisation nicht freigegeben hat. Eine fehlende Strategie verhindert die Nutzung also nicht – sie macht sie unsichtbar. Für Kanzleien, die der Verschwiegenheit nach § 43a Abs. 2 BRAO unterliegen, ist das ein erhebliches Risiko.

Was eine KI-Strategie umfasst

Zielbild

Welche Rolle KI für die Kanzlei spielen soll: Effizienz und Marge, Qualität und Risikominimierung, neue Leistungen, Entlastung und Attraktivität als Arbeitgeberin.

Use-Case-Portfolio

Priorisierte Anwendungsfälle mit Verantwortlichen, Kennzahlen und Reihenfolge.

Leitplanken

KI-Richtlinie, berufs- und datenschutzrechtliche Vorgaben, Informationssicherheit, Freigabeprozess für neue Werkzeuge.

Befähigung

Schulung nach Rollen, KI-Champions, Kommunikation und Anreize.

Roadmap

Phasen, Budget, Meilensteine und feste Entscheidungspunkte.

Keine KI-Strategie ist dagegen eine Liste gekaufter Tools, ein reines IT-Projekt oder ein Grundsatzpapier ohne Budget und Verantwortliche.

Die fünf Schritte im Überblick

1. Ausgangslage und Ziele klären. Standort bestimmen, inoffizielle KI-Nutzung sichtbar machen, messbare Ziele beschließen.
2. Use-Case-Portfolio aufbauen. Anwendungsfälle sammeln, nach Nutzen und Aufwand bewerten, eine erste Welle festlegen.
3. Anforderungen ableiten und Tools auswählen. Aus den Anwendungsfällen einen gewichteten Anforderungskatalog entwickeln und Lösungen mit eigenen Testfällen vergleichen.
4. Pilotieren und Quick Wins sichern. Unter realen Bedingungen erproben – mit Hypothesen, Baseline und klaren Entscheidungskriterien.
5. Ausrollen und verankern. In Wellen ausrollen, Richtlinie, Schulung und Kennzahlen etablieren, das Portfolio laufend steuern.

Die Schritte bauen aufeinander auf, überlappen in der Praxis aber. Während die erste Welle pilotiert wird, läuft die Bewertung weiterer Anwendungsfälle bereits weiter.

Schritt 1: Ausgangslage und Ziele klären

Am Anfang steht eine ehrliche Bestandsaufnahme aus vier Perspektiven:

• Nutzung: Welche KI-Werkzeuge sind offiziell im Einsatz, welche werden privat oder ohne Freigabe genutzt? Eine kurze, anonyme Befragung liefert hier meist überraschend klare Antworten.
• Systeme und Daten: Wie sind Dokumentenmanagement, Kanzleisoftware und Office-Umgebung aufgestellt? Sind Muster, Klauseln und Schriftsätze auffindbar, aktuell und strukturiert abgelegt?
• Kompetenzen: Wie sicher bewegen sich Anwältinnen und Anwälte, Sekretariat und Business Services im Umgang mit KI? Wer treibt das Thema bereits voran?
• Markt: Was erwarten Mandantinnen und Mandanten, etwa in Ausschreibungen oder Mandatsbedingungen? Wie positionieren sich vergleichbare Kanzleien?

Eine strukturierte Selbsteinschätzung bietet der KI-Reifegrad-Check.

Ziele messbar formulieren

„Wir wollen effizienter werden“ ist kein Ziel, sondern eine Absicht. Tragfähige Ziele benennen einen Bereich, eine Kennzahl und einen Zeitraum:

Hilfreich ist es, Ziele in vier Dimensionen zu denken: Effizienz und Marge, Qualität und Risiko, Wachstum und neue Leistungen sowie Entlastung der Mitarbeitenden. Nicht jede Kanzlei gewichtet sie gleich – genau diese Gewichtung ist eine strategische Entscheidung der Partnerschaft.

• Wir wissen, welche KI-Werkzeuge tatsächlich genutzt werden – auch inoffiziell.
• Die Partnerschaft hat zwei bis vier Ziele mit Kennzahl und Zeitraum beschlossen.
• Es gibt eine verantwortliche Person auf Partnerebene und ein Budget für die erste Phase.
• Datenschutz, Informationssicherheit und Berufsrecht sind von Beginn an eingebunden.

Schritt 2: Use-Case-Portfolio mit der Impact-Effort-Matrix

Im zweiten Schritt entsteht aus vielen Ideen ein priorisiertes Portfolio. Sammeln Sie Anwendungsfälle in kurzen Workshops je Praxisgruppe – und ausdrücklich auch mit Sekretariat, Assistenz, Wissensmanagement und Business Services. Jeder Anwendungsfall erhält einen kurzen Steckbrief: Aufgabe, beteiligte Rollen, Häufigkeit, bisheriger Zeitaufwand, erwarteter Effekt, benötigte Daten und Risiken.

Anschließend bewerten Sie jeden Anwendungsfall auf zwei Achsen, jeweils auf einer Skala von 1 bis 5:

• Impact: Häufigkeit und Zeitanteil der Aufgabe, Effekt auf Qualität und Risiko, Nutzen für die Mandantschaft, strategische Bedeutung.
• Effort: Daten- und Integrationsaufwand, berufs- und datenschutzrechtliche Komplexität, Änderungsbedarf in Abläufen, Kosten.

Aus beiden Werten ergibt sich die Position in der Matrix – und damit die Behandlung des Anwendungsfalls:

Für die erste Welle eignen sich drei bis fünf Anwendungsfälle: überwiegend Quick Wins, die schnell sichtbaren Nutzen stiften, ergänzt um ein strategisches Vorhaben, das die Kanzlei langfristig differenziert. Eine Übersicht typischer Einsatzfelder finden Sie unter Anwendungsfälle; eine erste Größenordnung des Potenzials liefert der Potenzialrechner.

Schritt 3: Anforderungen ableiten und Tools auswählen

Erst jetzt kommt die Technologie ins Spiel. Aus den priorisierten Anwendungsfällen leiten Sie ab, was ein Werkzeug leisten muss – nicht umgekehrt. Die wichtigsten Kriterien:

• Funktionalität und Ergebnisqualität für die konkreten Anwendungsfälle, einschließlich nachvollziehbarer Quellen bei Recherchen.
• Integration in Word, Outlook, das Dokumentenmanagement und die Kanzleisoftware – Medienbrüche sind einer der häufigsten Gründe für Nichtnutzung.
• Datenschutz, Berufsrecht und Informationssicherheit als Mindestanforderungen, nicht als nachgelagerte Prüfung.
• Wirtschaftlichkeit, Anbieterstabilität und Usability, einschließlich Lizenzmodell und Exit-Möglichkeiten.

In der Praxis entsteht meist eine Kombination: ein Allzweck-Assistent als Basis für alle Mitarbeitenden und spezialisierte Legal-AI-Tools für Praxisgruppen mit hohem Volumen. Wie Sie Kriterien gewichten und Lösungen mit realen Testfällen vergleichen, beschreibt der Beitrag Legal-AI-Tools auswählen.

Schritt 4: Pilotierung und Quick Wins

Ein Pilot soll eine Entscheidung vorbereiten, nicht nur Begeisterung erzeugen. Er braucht deshalb überprüfbare Hypothesen – etwa „KI-gestützte Aktenzusammenfassungen verkürzen die Einarbeitung in neue Mandate spürbar, ohne dass die Fehlerquote steigt“ –, eine vorab erhobene Baseline, klare Kennzahlen und einen festen Entscheidungstermin.

Als Richtwert eignen sich Pilotgruppen mit 15 bis 30 Personen aus mehreren Rollen und Hierarchiestufen, darunter bewusst auch skeptische Stimmen, und eine Dauer von acht bis zwölf Wochen. Gearbeitet wird an realen Aufgaben unter den freigegebenen Bedingungen, mit wöchentlichem Feedback und einer zentralen Sammlung guter Prompts und Erfahrungen.

Viele Piloten enden ohne Entscheidung. Gartner prognostizierte, dass mindestens 30 Prozent der Projekte mit generativer KI bis Ende 2025 nach dem Proof of Concept aufgegeben werden – wegen mangelhafter Datenqualität, unzureichender Risikokontrollen, steigender Kosten oder unklaren Geschäftsnutzens. Ein guter Pilot adressiert genau diese vier Punkte.

Quick Wins verdienen dabei besondere Aufmerksamkeit. Sichtbare Erfolge in den ersten Wochen – etwa eine Praxisgruppe, die Aktenzusammenfassungen routinemäßig nutzt – erzeugen die Glaubwürdigkeit, die strategische Vorhaben später brauchen. Machen Sie diese Erfolge in Partnerrunden und Praxisgruppen-Meetings sichtbar.

Schritt 5: Rollout und Verankerung

Nach einer positiven Pilotentscheidung folgt der Rollout in Wellen, typischerweise Praxisgruppe für Praxisgruppe. Jede Welle kombiniert technische Bereitstellung, rollenspezifische Schulung und Begleitung durch KI-Champions. Parallel werden die Leitplanken verbindlich: eine KI-Richtlinie, die freigegebene Tools, zulässige Daten und Prüfpflichten regelt, sowie ein Freigabeprozess für neue Anwendungen.

Schulung ist dabei keine Kür. Art. 4 AI Act verpflichtet Betreiber von KI-Systemen – also auch Kanzleien, die KI beruflich einsetzen –, Maßnahmen zur KI-Kompetenz ihres Personals zu ergreifen. Welche Pflichten die Verordnung darüber hinaus begründet, erläutert der Beitrag zum AI Act.

Verankert ist KI erst, wenn sie Teil der Abläufe geworden ist – nicht schon, wenn alle eine Lizenz haben. Daran erkennen Sie es:

• Prozesse sind angepasst, etwa durch feste Prüfschritte für KI-gestützte Entwürfe und eine Ablage bewährter Prompts im Wissensmanagement.
• Neue Mitarbeitende lernen im Onboarding die freigegebenen Tools und die Richtlinie kennen.
• Nutzung und Wirkung werden regelmäßig gemessen und an die Partnerschaft berichtet (siehe Nutzen von KI messen).
• Das Use-Case-Portfolio wird quartalsweise überprüft; neue Anwendungsfälle durchlaufen denselben Bewertungsprozess.
• Die Kanzlei hat entschieden, wie sie gegenüber der Mandantschaft mit dem KI-Einsatz umgeht (siehe Transparenz gegenüber der Mandantschaft).

Wie Sie Akzeptanz systematisch aufbauen, beschreibt der Beitrag Change Management und Adoption.

Rollen: Wer die Strategie trägt

KI-Strategien scheitern selten an der Technik, häufiger an unklarer Verantwortung. Im Future Ready Lawyer Survey Report 2026 von Wolters Kluwer nannten 42 Prozent der Befragten die IT-Abteilung als wichtigsten Treiber der KI-Einführung in ihrer Organisation, 34 Prozent die Leitungsebene und 27 Prozent die Seniorpartnerinnen und -partner. Für Kanzleien ist das ein Warnsignal: Gilt KI als IT-Thema, fehlt ihr die fachliche und unternehmerische Verankerung.

Entscheidend ist die Zeit: Mitglieder des Core-Teams und KI-Champions brauchen ein ausdrücklich zugewiesenes Zeitkontingent, das auf Zielvorgaben – auch auf Stundenziele – angerechnet wird. Ohne diese Anrechnung konkurriert die KI-Arbeit stets mit abrechenbaren Mandaten und verliert.

Ein realistischer Zeitplan

Die folgenden Richtwerte gehen von einer Kanzlei aus, die strukturiert, aber ohne nennenswerte Vorarbeiten startet. Vorhandene Richtlinien, eine aufgeräumte Dokumentenlandschaft oder bereits lizenzierte Plattformen verkürzen einzelne Phasen deutlich.

Bis KI in der Breite der Kanzlei zum Arbeitsalltag gehört, vergehen realistischerweise zwölf bis achtzehn Monate. Das ist kein Argument für Zurückhaltung, sondern für einen frühen, strukturierten Start – Quick Wins können bereits in den ersten Monaten sichtbaren Nutzen stiften.

Mittelständische Kanzlei und Großkanzlei: Was sich unterscheidet

Das Vorgehen ist im Kern dasselbe, die Ausgestaltung unterscheidet sich deutlich:

Mittelständische Kanzleien profitieren davon, dass Entscheidungen schnell fallen können. Sie sollten den Umfang bewusst begrenzen und auf Integration statt Tool-Vielfalt setzen. Großkanzleien müssen dagegen verhindern, dass Praxisgruppen parallel eigene Lösungen beschaffen, und brauchen ein zentrales Portfolio-Management mit klaren Freigaberegeln. Vertiefende Hinweise finden Sie auf den Seiten für mittelständische Kanzleien und Großkanzleien.

Eine KI-Strategie ist erst dann eine Strategie, wenn sie auch festlegt, was die Kanzlei bewusst nicht tut.

Häufige Fragen