Wie KI das Geschäftsmodell von Kanzleien verändert

Wenn ein Erstentwurf in Minuten statt in Stunden entsteht, gerät ein Geschäftsmodell unter Druck, das Wert vor allem über Zeit misst. Zugleich werden Festpreise und neue Services wirtschaftlich, und dasselbe Team schafft mehr Mandate. Dieser Beitrag zeigt, wie Kanzleien ihr Modell weiterentwickeln können und welchen Rahmen RVG und BRAO dafür setzen.

Das Stundenhonorar unter Druck

Das Stundenhonorar vergütet Aufwand, nicht Ergebnis. Das ging gut, solange Aufwand und Wert eng beieinanderlagen. KI löst diese Kopplung: Recherche, Dokumentenprüfung und Entwürfe brauchen weniger Zeit, sind für die Mandantschaft aber nicht weniger wert.

Die Branche rechnet mit Folgen. Im Future Ready Lawyer Survey Report 2024 von Wolters Kluwer erwarteten 60 Prozent der Befragten, dass KI-bedingte Effizienzgewinne die Verbreitung der abrechenbaren Stunde beeinflussen werden (Rechtsabteilungen 67 Prozent, Kanzleien 55 Prozent). In der Ausgabe 2026 waren es unter den Befragten aus Deutschland 68 Prozent.

Auch die Nachfrage verschiebt sich. Laut Legal Tech Monitor 2026 des Legal Tech Verbands, über den beck-aktuell berichtet, erledigen 57 Prozent der befragten Unternehmensjuristinnen und -juristen Aufgaben selbst, die sie vor zwei bis drei Jahren noch an Kanzleien vergeben hätten. 73 Prozent würden ihre Mandate bei Kanzleien bündeln, die durch KI nachweislich Kosten sparen. Nach Angaben der Befragten haben 39 Prozent der Kanzleien ihr Abrechnungsmodell wegen KI angepasst, vier von fünf davon in Richtung wertorientierter Abrechnung, etwa über Festpreise. Im AI in Professional Services Report 2026 von Thomson Reuters wünschten sich zwei Drittel der befragten Unternehmensvertreterinnen und -vertreter, dass ihre externen Kanzleien KI einsetzen.

Das Stundenhonorar verschwindet dadurch nicht. Für komplexe, schwer planbare Mandate bleibt es sachgerecht. Sein Anteil dürfte aber sinken, und wo es bleibt, muss jede abgerechnete Stunde besser begründet werden.

Rechtlicher Rahmen

Neue Preismodelle bewegen sich in einem klar umrissenen Rahmen. Die Übersicht ist allgemein gehalten und ersetzt nicht die Prüfung der konkreten Vergütungsvereinbarung.

• Form: Eine Vergütungsvereinbarung bedarf nach § 3a RVG der Textform. Sie muss als Vergütungsvereinbarung oder in vergleichbarer Weise bezeichnet, von anderen Vereinbarungen mit Ausnahme der Auftragserteilung deutlich abgesetzt sein und darf nicht in der Vollmacht stehen. Außerdem muss sie darauf hinweisen, dass Gegenseite, Verfahrensbeteiligte oder Staatskasse im Fall der Kostenerstattung regelmäßig nicht mehr als die gesetzliche Vergütung erstatten müssen. Eine unangemessen hohe Vergütung kann im Rechtsstreit herabgesetzt werden.
• Beratung, Gutachten, Mediation: Hier soll die Anwältin oder der Anwalt auf eine Gebührenvereinbarung hinwirken (§ 34 RVG). Textform, Bezeichnung und deutliche Absetzung nach § 3a Abs. 1 Satz 1 und 2 RVG sind dafür nicht vorgeschrieben. Ohne Vereinbarung gilt bürgerliches Recht, gegenüber Verbraucherinnen und Verbrauchern mit gesetzlichen Höchstbeträgen.
• Außergerichtliche Vertretung: Nach § 4 Abs. 1 RVG ist auch eine niedrigere als die gesetzliche Vergütung zulässig, wenn sie in einem angemessenen Verhältnis zu Leistung, Verantwortung und Haftungsrisiko steht.
• Gerichtliche Verfahren: Die gesetzlichen Gebühren dürfen grundsätzlich nicht unterschritten werden (§ 49b Abs. 1 BRAO). Die Ausnahmen sind eng begrenzt, etwa für Inkassodienstleistungen oder im Rahmen eines zulässigen Erfolgshonorars. Ein Festpreis muss hier also mindestens die gesetzliche Vergütung erreichen.
• Erfolgshonorar: Vereinbarungen, die die Vergütung oder ihre Höhe vom Ausgang der Sache oder vom Erfolg der anwaltlichen Tätigkeit abhängig machen, sind nach § 49b Abs. 2 BRAO grundsätzlich unzulässig. § 4a RVG erlaubt sie nur in drei Fällen: bei einer Geldforderung von höchstens 2.000 Euro, bei Inkassodienstleistungen außergerichtlich oder in bestimmten gerichtlichen Verfahren und wenn die Mandantschaft im Einzelfall bei verständiger Betrachtung ohne die Vereinbarung von der Rechtsverfolgung abgehalten würde. Dafür gelten zusätzliche inhaltliche Anforderungen. Kein Erfolgshonorar liegt vor, wenn lediglich vereinbart wird, dass sich die gesetzlichen Gebühren ohne weitere Bedingungen erhöhen.
• Hinweispflicht: Richten sich die Gebühren nach dem Gegenstandswert, ist darauf vor Übernahme des Auftrags hinzuweisen (§ 49b Abs. 5 BRAO).

Festpreise und Pakete

Wo Teilschritte automatisiert und Abläufe standardisiert sind, wird der Aufwand planbarer. Bei einem Festpreis erhöht dann jede weitere Effizienzsteigerung die Marge, statt den Umsatz zu senken. Die Mandantschaft gewinnt Budgetsicherheit. So entsteht ein tragfähiger Festpreis:

1. Leistung präzise definieren. Umfang, Ergebnisse, Annahmen und Ausschlüsse schriftlich festlegen. Bei Paketen und Abonnements inkludierte und zusätzliche Leistungen klar abgrenzen.
2. Aufwand aus Daten kalkulieren. Ist-Aufwand vergleichbarer Mandate auswerten, einschließlich KI-gestützter Arbeitsschritte und Prüfaufwand (siehe Nutzen von KI messen).
3. Mehraufwand regeln. Risikopuffer einplanen und festlegen, wie Arbeit außerhalb des vereinbarten Umfangs behandelt wird.
4. Preis am Wert ausrichten. Neben dem Aufwand zählen Bedeutung, Dringlichkeit und Risiko für die Mandantschaft.
5. Form wahren. Vorgaben nach § 3a oder § 34 RVG beachten, gerichtliche Tätigkeiten gesondert prüfen.
6. Nachkalkulieren. Plan- und Ist-Aufwand je Paket regelmäßig vergleichen und Preise anpassen.

Standardisierung und Produktisierung

In Anlehnung an Richard Susskind lässt sich anwaltliche Arbeit auf einem Spektrum von der individuellen Einzelfallarbeit bis zum Produkt verorten. KI verschiebt Leistungen auf diesem Spektrum und mit ihnen die passende Preislogik:

Jede Stufe jenseits der Einzelfallarbeit setzt einen gepflegten Bestand an Mustern, Klauseln und Playbooks voraus (siehe Wissensmanagement), dazu klar beschriebene Abläufe, die sich teilweise automatisieren lassen (siehe Agenten und Automatisierung).

Neue Services

KI macht Leistungen möglich, die sich bisher kaum gerechnet haben:

• Beratung zu KI selbst: AI Act, Datenschutz, Verträge über KI-Systeme, Haftung und Governance (siehe AI Act).
• Portfolio-Analysen: ganze Vertragsbestände systematisch auswerten, etwa auf Kündigungsrechte oder Change-of-Control-Klauseln.
• Monitoring im Abonnement: laufende Auswertung von Gesetzgebung und Rechtsprechung für bestimmte Branchen oder Fragestellungen.
• Self-Service: Dokumentengeneratoren, Entscheidungsbäume oder Wissensportale für wiederkehrende Fragen der Mandantschaft.
• Legal-Operations-Beratung: Unterstützung von Rechtsabteilungen bei Prozessen, Tools und Kennzahlen.

KI und Fachkräftemangel

Für viele Kanzleien ist nicht die Nachfrage der Engpass, sondern die Kapazität. Besonders deutlich zeigt sich das bei den Fachangestellten: Nach Zahlen der Bundesrechtsanwaltskammer wurden 2025 bundesweit 2.885 neue Ausbildungsverträge für Rechtsanwalts- sowie Rechtsanwalts- und Notarfachangestellte geschlossen, 0,72 Prozent weniger als im Vorjahr. Davor waren die Zahlen um gut 11 Prozent (2022), knapp 5 Prozent (2023) und 3 Prozent (2024) gesunken, wie beck-aktuell berichtet. Die Zahl der zugelassenen Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte wuchs laut Mitgliederstatistik der BRAK zum 1. Januar 2026 nur um 0,63 Prozent auf 167.547, die der Syndikusrechtsanwältinnen und -anwälte dagegen um gut 9 Prozent. Rechtsabteilungen bauen also eigene Kapazität auf, während Kanzleien um dieselben Talente konkurrieren.

Hier hilft KI. Dasselbe Team kann mehr Mandate bearbeiten, Sekretariat und Assistenz geben Routinearbeit ab, und knappe Fachkräfte konzentrieren sich auf anspruchsvollere Aufgaben (siehe KI im Sekretariat). Neue Rollen entstehen, etwa für Legal Engineering, Wissensmanagement und die Qualitätssicherung KI-gestützter Prozesse.

Die Pyramide verändert sich

Das klassische Leverage-Modell beruht darauf, dass viele Associates Routinearbeit erledigen, die wenige Partnerinnen und Partner verantworten. Übernimmt KI einen Teil davon, ändern sich die Struktur und die Ausbildung des Nachwuchses. Kanzleien sollten deshalb bewusst gestalten, wie junge Anwältinnen und Anwälte künftig lernen, etwa durch die kritische Prüfung von KI-Ergebnissen, frühere Mandatsverantwortung und strukturierte Ausbildungsprogramme statt reinen Lernens an Routinefällen.

Positionierung

Mit KI stellt sich die Frage neu, womit die Kanzlei künftig ihr Geld verdient. Drei Positionen lassen sich unterscheiden und je Praxisgruppe kombinieren:

Treffen Sie diese Wahl bewusst, statt sie dem Markt zu überlassen. Wer weiß, wofür die Mandantschaft bezahlt, kann Effizienz gezielt in Marge, Preisvorteile oder zusätzliche Leistungen übersetzen. Hinweise zur Ausgangslage finden Sie auf den Seiten für mittelständische Kanzleien und Großkanzleien.

Fahrplan

• Aufwand und Kosten je Leistungstyp durch Nachkalkulation transparent machen.
• Standardisierbare Leistungen mit hohem Volumen auswählen.
• Festpreise mit ausgewählten Mandantinnen und Mandanten und sauberer Leistungsbeschreibung erproben.
• Verantwortliche und Kalkulationsmodelle für die Preisgestaltung festlegen.
• Ziele für Partnerschaft und Associates nicht allein an Stunden ausrichten.
• Mit der Mandantschaft über Erwartungen, Wertverständnis und den Umgang mit KI sprechen.

Den strategischen Rahmen dafür beschreibt der Beitrag KI-Strategie für Kanzleien.

Häufige Fragen

Dieser Beitrag dient der allgemeinen Information und ersetzt keine Rechtsberatung im Einzelfall. Die AI-Kanzlei ist keine Rechtsanwaltskanzlei. Bitte prüfen Sie die Rechtslage für Ihren konkreten Fall.